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工作5年、4年项目管理经验谈谈我对项目管理目标的几点理解
发布时间:2019-10-04 03:48

  知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得。这是《大学》中解决问题的思路。

  从事工作5年中,有4年时间在与项目管理的工作打交道。从做程序员时在研发团队中做项目协调、接口人开始,到后来做专职PMO项目经理,后转岗产品经理,项目管理始终是我工作内容的一部分。我也有幸从产品研发的不同角度对IT项目管理有更为深刻的理解和认识。下面是我对于IT项目管理这一工作需要达到的目标的理解。

  2017年1月份期间入职一个新的公司搭建公司的项目管理规范制度。公司属于零售行业的电子商务公司,规模1200+、研发中心约70人。公司刚引进新的项目管理工具Teambition,一个我之前没有用过的项目管理工具。相比之前项目管理的工作只包含事件、人员冲突协调,或者做专职项目经理的时候做协调的执行,这次真是要站在PMO经理的角度审视整个产品、测试、研发团队项目管理的问题。第一次面对这样的机会感觉还是比较焦虑的。

  高质量、高产出,至于更关注高产出还是高质量,在公司发展的不同阶段有着些许的优先级调整。IT项目管理的制度目标:透明化在得出项目管理的目标是:高质量、高产出。

  后,还是不知道怎么落地。因为客观上来讲,这个目标是包含产品、研发、测试在内的整个团队的目标,特别是项目管理,在这里显得很无力,因为项目管理人员既不能帮产品梳理业务些PRD、也不能撸起袖子自己敲代码、也不能越俎代庖做测试,当然也没这个时间。那么项目管理人员能怎么去达到这个目标呢?或者能怎么发现当前团队的产出是否是

  研发当前迭代上线后,无后续产品规划。产品规划迭代内容长期处于优化、BUG修复等状态,对于业务的驱动没有更为强劲的驱动和支持。

  版本规划不合理或需求梳理不明确,研发期间大量需求变更导致项目延期、长期不能上线或低质量上线. 研发人员

  项目排期计划预估不当,研发人力资源发挥不充分(估长)或提测产品质量低于预期。

  项目研发期间遇到棘手技术问题和跨团队协作时间问题不能及时协调,最后产品上线延期或线上低质量。

  在梳理场景的过程当中我发现,提高IT产品研发产出和质量的过程其实就是为了避免这些场景的出现,或者说在这些场景出现后,项目经理能及时的发现并协调解决,避免影响恶化。

  为了避免这些风险场景的出现,需要建立一系列明确公开透明的团队协作流程规范,来规范产品研发的过程。对于已出现的风险能否及时的发现,则取决于项目管理过程透明化的程度。透明化程度越高,产品规划、项目计划、人力资源安排、跨团队协作、延期等风险就能比较快速的展现到整个团队面前,项目经理就能尽早并且比较充分的时间来协调并将风险造成的影响控制到最小。

  测试对流程规范有一致的理解,一套体系的流程规范的建立是为了确保各团队在工作过程中为高质量、高产出这样一个统一的目标服务。这样的流程需要各团队配合项目管理所做的工作要尽可能少,性价比要足够高。Value1 = 各团队在项目管理中投入的时间资源价值。Value2 = 流程规范推动产品研发产出和质量的提升的价值。性价比= Value2 Value1。

  可以基于下面的模板来体现,一些常见的项目管理工具Scrum看板都可以做成包含下面属性的卡片,也能在计划时间的不同阶段有相应的提示预警,一个版本迭代的周期控制在1-2周左右,建议最长不要超过1个月。项目周期过长则建议调整产品规划方案。

  一个包含团队所有项目的Scrum看板,可以充分的展示团队处于各个阶段的项目,能反映出产品规划、研发测试进度健康状态,能反映出研发中心的现状和后续计划,能反映出人力资源的使用情况。从而能暴露出项目存在的

  一个考过PMP或者一个对项目管理工作有所了解的人都知道项目管理需要做的工作内容。但是项目延期始终是各个领域司空见惯的现象。更多人对延期习以为常,或者觉得不延期不正常。因为项目管理的过程最难把控。

  过程的把控是为了把过程中的问题和风险造成的影响通过及早协调解决的方式降到最低,而这及早协调解决的前提则是及早的

  高质量、高产出,项目管理过程的目标在于暴露问题和风险。从细节中暴露问题和风险需要流程规范和项目信息的透明化

  基于以上的思考,我制定出了适合于被我总结为矩阵团队(多个产品线和多个研发团队交叉迭代)的项目流程规范。配合流程规范和团队协作情况,我制定出了三套基于Teambition这个项目管理工具的看板组织方式,和产品研发相关团队一一沟通选择最适合团队现状的看板组织方式(最后大家都选择了同一种看板,这个当然是我预期之中的)。将配合项目流程规范和看板组织方式的项目管理规范制度通过培训传达给所有的团队成员,1个月的时间,整个公司的项目管理就这样落实到位了。

  项目管理是确保产品高质量上线的必要的手段,我们的最终目标是做出高质量的产品。本文由 @龚灵芳 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

  同意楼主文中的多数见解,但对于‘项目管理的目标是高质量、高产出’的观点有些不敢苟同。一般地说,所谓项目就是指在一定约束条件下,达成具有特定目标的一次性任务。这里的约束条件主要包括且不限于时间、资源和质量。依据个人8年多的项目和项目集管理工作经验,参照楼主总结方式,简单总结项目管理的目标是:按计划、可验收。即能够按计划完成的,且能够顺利被验收的项目,就是成功的项目,过度的追求进度和质量,只能造成项目成本的增加,在项目中管理粒度的粗细需要根据项目进展情况随时调整,有时也不能太理想化,毕竟项目追求的目标还是最终的利润。个人拙见,仅供参考。

  我觉得“按计划,可验收”很赞,只是更加偏向于是风险管理,过程管理。而IT这个高端人才领域中,项目管理更难的是人员的管理,这个领域1个人创造10个人的价值这种情况屡见不鲜,对宝一样的人才一定要特别对待。比如,在按计划进行的过程中,发现有个厉害的人工作很早的完成了,那么适当的调整当前的工作安排以及在后续的项目计划中适当的增加这个人的工作难度或量就是有必要的,这样优秀的人最终的绩效也会更好,对于个人和团队都是双赢的结果。我理解的“高质量,高产出”就是指,在人力和时间有限的情况下,尽可能合理的安排项目和计划,在产出质量有保证的前提下,让产出的量尽可能多。当然在激烈的竞争面前,相当于时间资源被压缩,这时候通过补充人力资源来完成结果目标是有必要的。对于范围一定,时间压缩的情况,扩展人力资源的时候,需要考虑任务能拆分并行研发的最小粒度,简单的总结就是“1个女人9个月生1个孩子;9个女人无法在1各月内生1个孩子,但可以生9个”。

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